Op weg naar nieuw werk op basis van je eigen kwaliteiten

Eibe Karssenberg was programmamanager bij de provincie Overijssel, toen zijn functie in 2012 kwam te vervallen. Hij stroomde in bij het toekomstbedrijf Overijssel@Search dat Brooklyn daar heeft opgezet. ‘Het toekomstbedrijf is voor mij een mooie manier om werkfit te worden en een nieuwe baan te vinden.’

Eibe Karssenberg (44) werkt sinds 1999 voor de provincie Overijssel. Hij had verschillende functies voordat hij in 2008 als programmamanager verantwoordelijk werd voor het woonbeleid van de provincie. In 2012 werd hij door een reorganisatie echter boventallig verklaard en stroomde hij in bij het toekomstbedrijf. ‘Vervelend, maar geen ramp. Ik zag het vooral ook als een kans om me opnieuw te oriënteren op wat ik de komende jaren met mijn werkzame leven wil doen.’

Dat klinkt heel nuchter. Was je direct al klaar voor nieuw werk?
‘Ik heb altijd gewerkt, dus in die zin wel. Maar ik wist dat een mogelijke nieuwe baan er heel anders uit zou zien dan wat ik gewend was. Voor nieuwe dingen was ik nog niet werkfit.’

Wat is de toegevoegde waarde van het toekomstbedrijf?
‘De filosofie van Overijssel@Search is dat we samen de arbeidsmarkt proberen te veroveren. We zijn hier op allerlei manieren heel actief mee bezig, waardoor ik nieuwe ervaringen opdoe en de mogelijkheid heb om op een andere manier naar mijn werk te kijken. In plaats van thuis achter de computer te zitten somberen, werk ik aan mijn cv en leer ik mijn eigen kwaliteiten beter kennen.’   

Wat heeft het toekomstbedrijf je concreet al opgeleverd?
‘Als je doelt op een nieuwe baan; zover is het nog niet. Maar heel belangrijk is dat ik heb geleerd te redeneren vanuit wat ik kan. Wat zijn mijn kwaliteiten en wat kan ik toevoegen aan een organisatie? Eerder bekeek ik de zaken veel meer vanuit mijn functie: ik ben programmamanager wonen, punt. Het afgelopen jaar heb ik hier hard aan gewerkt. Ik kan bijvoorbeeld heel aardig presenteren dus ik heb intern veel presentaties gegeven waarin ik heb uitgelegd wat het toekomstbedrijf doet en hoe mensen ons kunnen helpen om een nieuwe baan te vinden. Op die manier heb ik stappen gemaakt.’

Hoe sta je er nu voor? Ben je werkfit?
‘Ja, absoluut! Er zijn tijden geweest dat ik erg opkeek tegen een nieuwe baan of organisatie, maar dat is nu drastisch veranderd. Ik heb echt zoiets van: leuk om wat anders te gaan oppakken en om bij een nieuwe werkgever aan de slag te gaan.’

Hoe ziet je toekomst op de arbeidsmarkt eruit?
‘Ik ben bezig om een nieuw netwerk op te bouwen omdat mijn oude netwerk me niet opleverde waarop ik hoopte. In alle sectoren waar ik heb gewerkt zijn steeds minder banen, dus ik ben vooral bezig om te kijken wat ik buiten mijn oude vakgebied met mijn kwaliteiten kan. Ik hoop dat dit binnenkort duidelijk is, zodat ik weet waar mijn kansen liggen.’

En een nieuwe baan?
‘Die komt er. Het feit dat ik boventallig ben verklaard is vervelend, maar geen ramp. De arbeidsmarkt is momenteel gewoon vrij beroerd en daar verander ik weinig aan. Maar ik denk dat in mijn situatie het toekomstbedrijf een goede vorm is om werkfit te worden en te blijven, en om op deze manier nieuw werk te veroveren. Ik heb echt het gevoel dat dit gaat lukken!’

(Realisatie: SCHERP! media)

Van ‘noaberschap’ tot toekomstbedrijf: werk zoeken 3.0

Het toekomstbedrijf is misschien wel dé nieuwe vorm van outplacement. Het is gebaseerd op het idee dat je als community veel meer kan bereiken in de zoektocht naar nieuw werk. Brooklyn besprak met initiatiefnemer Chiel van der Heide de ins en outs van dit revolutionaire concept.

In de huidige arbeidsmarkt mag je niet te lang stilzitten. Na ongeveer een half jaar zonder werk ben je niet meer goed herplaatsbaar, omdat er én heel veel concurrentie is, én je dan niet meer werkfit bent. Met dit feit in het achterhoofd heeft Brooklyn het toekomstbedrijf ontwikkeld.

Samen sta je sterk 
Het idee achter het toekomstbedrijf is dat mensen actief moeten zijn in het samen zoeken naar nieuw werk. Dit speelt in op actuele ontwikkelingen, zoals het opkomen van de participatiemaatschappij waarin mensen steeds meer zelf moeten organiseren. ‘Activiteiten ontwikkelen met, door en voor elkaar, dat is de kern’, zegt Van der Heide. ‘Dit zie je tegenwoordig terug in sociale innovatie. Wanneer je zelf iets moet doen, zoals een nieuwe baan vinden, kan je het beste samenwerken. Wat we in het toekomstbedrijf doen is eigenlijk niet meer dan het vormen van een community.’ Het concept grijpt terug op oeroude waarden als ‘noaberschap’: je helpt je buren waar nodig omdat je deel uitmaakt van een gemeenschap waarin de kracht van het individu de kracht van het collectief is.

Dat dit werkt, ziet Van der Heide bij de provincie Overijssel, waar Brooklyn het toekomstbedrijf in praktijk brengt. ‘Je ziet echt een 1+1=3-effect . Kennis vult elkaar aan: als de een ergens niet zo goed in is, kan de ander het doen en vice versa. De deelnemers doen heel veel dingen samen die ze normaal in hun eentje thuis achter de computer zouden doen.’ Het toekomstbedrijf is in Overijssel zo ingericht, dat de deelnemers wekelijks twee volle dagen met z’n allen aan de slag gaan. Ze volgen groepstrainingen en hebben individuele gesprekken met loopbaanbegeleiders. Ook zitten ze ieder in minimaal één van de werkgroepen die het toekomstbedrijf draaiende houden. Zo is er een recruitmentgroep die zelf de arbeidsmarkt opgaat en een groep die workshops organiseert. Volgens Van der Heide gaat het erom dat de deelnemers eigenaarschap tonen van hun loopbaan in plaats van slachtoffer worden van hun ontslag. ‘Op deze manier zijn ze, ook al hebben ze geen “echte” baan, zo min mogelijk uit de running en blijven ze werkfit’, aldus Van der Heide.

Sociaal-maatschappelijk rendement
Het toekomstbedrijf kan volgens Van der Heide bij ieder type organisatie worden toegepast. ‘Het gaat erom dat je mensen die je moet laten gaan in plaats van een afwikkeling een echte ontwikkelkans biedt. De provincie Overijssel heeft bijvoorbeeld heel duidelijk gezegd: “We willen een werk-naar-werk-traject waarin onze boventallige werknemers weer volledig inzetbaar worden en het is aan ons, als huidige werkgever, om ze deze kans te bieden.”’

Dit sociaal-maatschappelijke bewustzijn levert organisaties ook wat op. Van der Heide: ‘Mijn allereerste werkgever zei: “Mensen moeten bij ons altijd beter vertrekken dan ze gekomen zijn.” Dit geldt ook voor mensen die gedwongen moeten gaan, omdat hun contract bijvoorbeeld niet wordt verlengd. Het is voor het imago van een bedrijf natuurlijk goed al zij achteraf zeggen: “Ik ben goed behandeld, het feit dat ik moest vertrekken is voor mij een kans geworden.” Natuurlijk kost het toekomstbedrijf geld, maar ik geloof heel erg in het rendement dat bedrijven eruit kunnen halen.’

Netwerk
Het toekomstbedrijf, en zeker de manier waarop Brooklyn het in Overijssel aanpakt, is een vrij nieuw fenomeen. Er is echter volop belangstelling voor het concept. Van der Heide: ‘Steeds meer mensen zien in dat klassieke outplacement, dat hoofdzakelijk gericht is op baanzekerheid, z’n langste tijd heeft gehad. Op de huidige arbeidsmarkt is een vaste baan namelijk niet langer vanzelfsprekend. Het toekomstbedrijf sluit daar veel beter op aan, want het is gericht op werkzekerheid. Een netwerk is hierbij van levensbelang; je moet tegenwoordig gewoon mensen kennen om ertussen te komen. Binnen het toekomstbedrijf vormen we een hechte community met elkaar, je zou het werk zoeken 3.0 kunnen noemen. Vandaag help ik jou, morgen help je mij. Dat is de toegevoegde waarde.’

(Realisatie: SCHERP! media)

‘Je ontwikkeling stopt niet als je nieuw werk hebt veroverd’

Na 15 jaar bij dezelfde werkgever doorliep Jantine Jellema een loopbaantraject bij zusterbedrijf PoldeJong&Partners. Ze behaalde een HBO-diploma, veroverde nieuw werk en is nu helemaal voorbereid op haar toekomst op de arbeidsmarkt.


(Realisatie: SCHERP! media)

Vijf vragen aan Sarah van Steenkiste

In de rubriek ‘Vijf vragen aan…’ voelt Brooklyn loopbaanprofessionals en wetenschappers aan de tand. In deze editie Sarah Vansteenkiste van de KU Leuven, die onderzocht of werklozen die flexibel zoeken sneller nieuw werk veroveren. Dit blijkt niet het geval te zijn. 

Wanneer je op zoek bent naar een baan, loont het om verder te kijken dan je neus lang is. Je moet flexibel zijn: zoeken buiten kaders zoals je werkervaring, salarisniveau en gewenste reistijd. Tenminste, dat denken beleidsmakers en coaches. Sarah Vansteenkiste deed research naar deze aanpak: ‘De verwachtingen van flexibel zoeken zijn positief, maar de feiten spreken dit tegen.’ 

Wat is de belangrijkste conclusie van uw onderzoek?
‘Mensen die flexibel zoeken krijgen minder vaak nieuw werk aangeboden. Dit heeft voor een deel te maken met het feit dat ze solliciteren op vacatures die niet bij ze passen, en waarop ze dus ook niet veel kans hebben.’

Hoe komt dit?
‘Het ligt voor een groot gedeelte bij de werkgevers. Zij willen kandidaten die perfect in hun profiel passen. Hoewel mensen die flexibel zoeken vaker worden uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek, blijft de concrete baanaanbieding vaak achterwege. Dat kan komen doordat ze in zo’n gesprek niet zo goed overkomen als mensen die juist helemaal voor een bepaalde functie gaan – ze zijn minder gefocust en dat merkt een werkgever. Gerichter zoeken kan beter werken; steek niet teveel energie in een baan die niets voor je is, maar maak bewuste keuzes.’ 

Welke rol kan loopbaanbegeleiding op dit vlak spelen?
‘Die is erg belangrijk. Uit mijn onderzoek blijkt dat juist degenen die geen concreet loopbaanplan voor ogen hebben flexibel zoeken. Ze weten dus minder goed dan anderen wat ze willen in hun verdere carrière. Loopbaanbegeleiding kan mensen helpen na te denken over hun loopbaanpad, en gefocust en gemotiveerd te zijn en te blijven.’

Is flexibel zoeken per se negatief? Of zijn er ook voordelen bij zo’n aanpak?
‘Flexibiliteit is niet noodzakelijk negatief, maar er zijn grenzen en je hebt wel een goede strategie nodig. Lukraak zoeken levert niets op. Flexibiliteit kan alleen als het past binnen een concrete loopbaan; mensen moeten echt nadenken over wat ze willen en hoe ze een werkgever kunnen overtuigen.’

Is iedereen zich hier voldoende van bewust?
‘Nee! Zoals ik al zei hebben beleidsmakers een té positief beeld van flexibel zoeken. Hier komt nog bij dat er niet altijd genoeg geld is voor goede begeleiding. In Nederland stelt het UWV bijvoorbeeld dat werklozen flexibel moeten zoeken. Tegelijkertijd biedt de dienst in verband met besparingen steeds vaker online coaching aan. Dit terwijl face-to-face-begeleiding, zeker bij zwakkere profielen, juist heel belangrijk is.’

Bekijk hier een presentatie over het onderzoek van Sarah Vansteenkiste.

(Realisatie: SCHERP! media)

'Flexibiliteit moet duurzamer worden georganiseerd'

Het ligt voor de hand om in tijden van crisis door een economische bril naar flexibele arbeid te kijken. Maar, bepleit hoogleraar Employability Aukje Nauta, werkgevers moeten hun personeel niet alleen als productiemiddel zien. ‘Als je echt in ze investeert levert dit veel meer op.’

Volgens Aukje Nauta doen mensen graag wat extra’s, ook op hun werk. Maar dan moeten ze daar wel de ruimte voor krijgen. Bedrijven moeten hiërarchische besluitvorming laten varen en hun medewerkers het idee geven dat ze er echt bij horen.

Hoe moeten ze dit aanpakken?
‘Nou, dan gaat het niet alleen om dingen als een goed salaris betalen. Je moet er als werkgever ook voor zorgen dat je werknemers de ruimte geeft om hun professionaliteit zelf tot wasdom te laten komen. Dit gaat beter wanneer je individuele afspraken met ze maakt. Waar zijn ze goed in? Hoe willen ze zich ontwikkelen? Dit moet je per persoon bekijken.’

Hoe belangrijk is de input van de werknemers zelf?
‘Heel belangrijk! Ik heb bijvoorbeeld bij een onderzoeksinstituut gewerkt waar iedereen dezelfde cursus projectmanagement moest volgen. De cursus was gericht op het managen van grote projecten aan de hand van spreadsheets. Iedereen werd door dezelfde mal gehaald, terwijl het op deze manier managen van grote projecten bij mij nooit wat wordt. Daar ben ik te ongestructureerd voor.’

 ‘Dit kan ook anders. Je moet binnen een organisatie kijken wie waar goed in is en als je dit helder voor ogen hebt is het een kwestie van de juiste mensen de juiste  mogelijkheden bieden. Dan hoeven er veel minder mensen op cursus, want ze leren dan tijdens het werk zelf  en ontwikkelen datgene waar ze goed in zijn steeds verder. Werkgevers moeten hun werknemers als mensen zien, niet als machines die allemaal hetzelfde kunstje moeten doen. Als je echt in ze investeert levert dit veel meer op. ’

Geldt dit ook als er bezuinigd moet worden? Dan is het in de praktijk toch vaak: flexibele arbeidskrachten eruit, en de mensen in vaste dienst kunnen blijven.
 ‘Met flex heb ik het niet alleen over dingen als uitzendwerk, nulurencontracten en oproepkrachten. Kwalitatieve flexibiliteit is ook heel belangrijk. Dit betekent dat mensen in staat moeten zijn om meer te doen dan wat er in hun functieomschrijving staat. Flexibiliteit moet duurzamer worden georganiseerd. Dit betekent dat we geen onderscheid maken tussen eersterangs (vaste) werknemers en tweederangs (flexibel) personeel, maar dat iedereen een beetje flex wordt.  

Wat bedoel je? Iedereen flexwerker?
‘Organisaties zouden flexibiliteit niet met een goedkope flexibele schil moeten regelen, maar ze moeten bij wijze van spreken  ruimer in hun jasje gaan zitten. Dit betekent dat mensen voor tachtig procent doen waar ze voor zijn aangesteld, en voor twintig procent de vrijheid hebben om verder te kijken. Ook kan ze worden gevraagd om ergens anders in te springen. Flexibiliteit kan, meer dan nu het geval is, intern worden geregeld.’

Dit lijkt me lastig, het is nu zo dat de oudere werknemers vaak een vast contract hebben en de jongere flex zijn. Hoe lossen we dit op?
‘We hangen allemaal aan bepaalde verworven rechten, zeker in crisistijd. Vakorganisaties moeten dus over hun schaduw heen springen. Bedrijven moeten lef tonen. Wees creatief, kom met oplossingen die de kloof tussen vast en flex verkleinen!’

‘Nu is het vaak zo dat wanneer er bezuinigd moet worden, er mensen uit moeten. Waarom zou je in plaats van dit door managers te laten regelen niet samen met je personeel rond de tafel gaan om te kijken of je ook op een andere manier kan besparen? Dit betekent dat je medewerkers als volwaardige leden van de werkgemeenschap ziet, als leden van een community die wil overleven.’

Mooi! Maar dit klinkt als toekomstmuziek.
‘Ja, het is een soort droom. Je kan dit niet opleggen aan bedrijven maar we kunnen er, al experimenterend, wel naar toe.’

Meer lezen van Aukje Nauta?
Klik hier om haar boek ‘Tango op de werkvloer’ te downloaden.
Klik hier voor het artikel ‘Iedereen Flex’